Adrien
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September 4, 2024
Le développement de produits numériques englobe un large éventail d'aspects, de la stratégie à la livraison, en passant par la collaboration avec l’ensemble des métiers de l’entreprise. Dans les grandes organisations, cela nécessite la synchronisation et la collaboration d’un nombre important d’équipes et d’expertises. C'est dans ce contexte que le rôle de Product Ops prend tout son sens, en se positionnant comme pilier stratégique de cette coordination.
Encore inconnu au bataillon il y a 10 ans, le rôle de Product Operations rejoint la team Ops qui se développe depuis le début des années 2000 : Marketing Ops, RevOps, Sales Ops, DevOps ou Design Ops... Tous ces métiers, chacun dans leur domaine, ont un même enjeu : l’unification et l'optimisation des processus afin d'améliorer l’efficacité opérationnelle de leurs équipes.
Les Ops sont apparus au moment du passage à l’échelle d’acteurs aujourd’hui majeurs du numérique (Google, Intel, Adobe...), pour répondre à une problématique courante : les collaborateurs qui passent plus de temps à gérer des process qu’à pratiquer leur métier.
Dans le cas précis du Product Ops, son rôle revient à améliorer l'efficacité et la collaboration des équipes produit, entre elles et à l’externe.
En raison de sa relative jeunesse, le périmètre du Product Ops reste encore très mouvant : si son objectif est clair, il semble qu’il existe autant de manières d’y parvenir qu’il existe d’organisations. Cela n’empêche pas de dégager une esquisse des différentes missions et responsabilités endossées par le Product Ops.
Chacun de ces rôles apporte une contribution unique et ciblée, adaptée à des facettes spécifiques du processus de développement. Ces professionnels ne partagent ni le même périmètre ni les mêmes responsabilités. Leurs objectifs varient, tout comme l'étendue de leur impact au sein de l'organisation. Cette distinction est cruciale pour orienter efficacement les efforts vers les domaines les plus pertinents, optimisant ainsi le fonctionnement global de l'équipe et de l'entreprise.
Le choix entre travailler avec un Product Ops, un Scrum Master, un Coach Agile ou un Coach Produit dépend des objectifs spécifiques que l'équipe ou l'organisation cherche à atteindre. Alors que le Scrum Master se concentre sur la mise en œuvre des principes agiles au sein d'une équipe Scrum, le Product Ops étend son influence à toute l'organisation, agissant en tant que pivot entre les équipes de développement, de produit et de design. Les Coachs Agile et Produit, bien que partageant des objectifs similaires, diffèrent dans leurs méthodes. Le premier se concentrant sur la montée en maturité agile des équipes, et le second sur le renforcement des compétences produit. En comprenant clairement les nuances de chaque rôle, les organisations peuvent prendre des décisions éclairées, alignant les ressources avec les besoins spécifiques de leur processus de développement.
Dans quasi toutes les organisations, le Product Ops est transverse aux équipes produit sans notion de hiérarchie, il se pose en fonction support. Il reçoit généralement ses missions directement du top management produit (VP Product, CPO...). Cela lui permet d’avoir une vision 360 des équipes produit et de leurs enjeux, et donc une meilleure appréhension des problématiques générales.
Les interactions du Product Ops, au sein des équipes produit sont extrêmement variées et dépendent de la culture et de la structure de chaque organisation. Nous avons identifié trois positionnements différents, il en reste sûrement d’autres à inventer !
Le Product Ops est un point de contact supplémentaire entre les équipes de développement et le leadership produit, agissant comme un pivot pour assurer une cohésion et une communication fluide.
Il interagit avec le top management et directement avec les squads, aide à coordonner les processus, à résoudre les problèmes et à garantir que les équipes sont alignées sur la vision produit. Cette proximité avec les équipes techniques peut favoriser une meilleure compréhension des défis et des opportunités spécifiques à la phase de développement.
Dans certaines organisations de grande envergure, le Product Ops agit comme relai de la vision produit du top management, et il se positionne en support et boîte à outils des leads product manager, pour les aider à donner l’impulsion stratégique nécessaire aux équipes.
Le Product Ops utilise lui-même les leads comme relais d’application des nouveaux process et outils dans les équipes, en les incluant dans leur co-construction, puis comme levier pour faire avancer ces projets.
Une fois la convergence trouvée avec les leads, ceux-ci prennent la responsabilité d’embarquer leurs équipes dans ces évolutions.
Des organisations adoptent une approche plus holistique, où le Product Ops interagit avec l'ensemble des équipes produit, sous l'impulsion de la hiérarchie produit. Cette approche vise à garantir que la vision du VP/Head of/PM est intégrée de manière transversale à toutes les équipes de développement.
Quel que soit le modèle adopté, une conviction clé prévaut : pour que ces interactions fonctionnent, il est primordial que la vision produit soit infusée à tous niveaux.
Le Product Ops s'érige donc en pilier stratégique de toute équipe produit passant à l’échelle. En améliorant l'efficacité, la communication, la collaboration et l'alignement des équipes, mais également en facilitant la mise en place de processus, la définition des rôles et le partages des bonnes pratiques, il contribue de manière significative à l'optimisation des opérations liées au produit.
Ce qu’il faut retenir du rôle de Product Ops :
