Pierre-Louis Auger
Tu as livré un produit que tes utilisateurs adorent. En interne, pourtant, ça coince. Les ventes freinent, le marketing pousse une autre priorité, la direction rouvre le débat sur ta roadmap. Souvent, le blocage ne vient pas du produit. Il vient de l'adhésion de tes parties prenantes.
Un PM avance avec deux boussoles : créer de la valeur pour ses utilisateurs, et prouver l'impact business pour son entreprise. Les deux sont nécessaires, ils ne suffisent pas. Sans le soutien des équipes internes qui financent, promeuvent et défendent ton produit, une bonne stratégie reste sur le papier.
Les parties prenantes (souvent appelées stakeholders) sont les équipes internes concernées par ton produit : direction, marketing, communication, vente, opérations, juridique. Chez WeFiiT, on accompagne régulièrement des leaders produit sur ce sujet, en partant des travaux de Roman Pichler qu'on enrichit de notre expérience terrain. Voici 4 leviers concrets, et là où chacun montre ses limites.
Vision produit, proposition de valeur, roadmap : chacune de ces décisions repose sur le soutien de tes parties prenantes. Le PM a donc intérêt à construire avec elles une relation gagnant-gagnant plutôt qu'un rapport de force.
Plusieurs enjeux se superposent : comprendre leurs attentes et aligner la stratégie, communiquer avec transparence, collaborer activement, prioriser et savoir dire non ensemble, faire preuve de leadership, former et accompagner, entretenir une culture du feedback.
La matrice qui suit n'est pas née dans le produit. Elle vient des travaux de Mendelow (1991) sur l'analyse des parties prenantes, repris ensuite par Johnson et Scholes en stratégie d'entreprise, avant que Roman Pichler ne l'adapte au product management. C'est donc un outil éprouvé bien au-delà de nos équipes.
Avant de chercher l'adhésion, encore faut-il savoir de qui elle dépend. Toutes les parties prenantes n'ont pas le même poids : certaines ont un intérêt fort pour le produit, d'autres une forte influence sur son financement ou sa diffusion, et ce ne sont pas toujours les mêmes.
La matrice pouvoir-intérêt classe chaque partie prenante selon deux axes : son pouvoir, sa capacité à influencer le produit, et son intérêt, son attention réelle pour le sujet. Elle donne quatre profils, chacun appelant une posture différente.
La limite : une cartographie fige une situation à un instant t. Une réorganisation, un changement de sponsor ou un nouveau budget peuvent faire basculer un context setter en player d'une semaine à l'autre. À refaire à chaque étape clé du projet.
Pour compléter la carte, l'Empathy Map aide à saisir ce qu'une partie prenante pense, dit et attend vraiment. Julie Meneghel (Head of Product chez Bouygues Telecom) en parle dans notre échange sur la collaboration entre stakeholders et équipe produit.
Partager la stratégie et tenir compte des besoins des parties prenantes clés, c'est la base de leur adhésion. L'étape d'après les fait contribuer à la stratégie, au lieu de se contenter de la leur présenter.
Roman Pichler propose de constituer une équipe produit étendue, c'est-à-dire une équipe cœur élargie aux parties prenantes clés. On y trouve le Product Manager, des représentants du développement (Lead Tech, Lead Archi), un coach (Scrum Master, Coach Agile) et les players de la matrice. La stratégie et la roadmap se construisent alors avec eux, ce qui facilite la remontée d'idées, la résolution des frictions et un sentiment de propriété collective.
Pour un grand groupe automobile, on a réuni en atelier toutes les parties prenantes du projet : marketing, ingénierie, produit et tech. Le point de départ : chaque équipe avançait avec ses propres priorités, et la direction manquait d'insight terrain pour trancher. Résultat, des priorités exprimées mais jamais prises en compte, un désengagement progressif et un produit qui perdait en pertinence.
Le déroulé qu'on a suivi :
À la sortie, on a co-créé une liste d'idées classées sur deux axes, performance commerciale et expérience utilisateur, pondérés par l'effort de mise en œuvre. De là est né un plan d'action clair à moyen et long terme, et surtout une vision commune qui n'existait pas avant. Chaque équipe s'y reconnaissait, ce qui a réconcilié les priorités de la direction avec les réalités du terrain.
Le coût de cette approche est réel : ces ateliers demandent de la préparation, de la disponibilité et une facilitation solide. Sur un sujet mineur, l'atelier serait disproportionné. Cette manière de co-construire prolonge d'ailleurs le travail de fond décrit dans notre article sur comment activer sa raison d'être en stratégie produit.
Toutes les décisions n'appellent pas le même degré d'approbation. Viser l'unanimité sur chaque ajustement de roadmap épuise tout le monde ; se satisfaire d'un vague accord tacite sur un virage stratégique majeur prépare des conflits pour plus tard.
Pichler distingue deux seuils. Une décision majeure à fort impact, comme l'adoption d'une nouvelle stratégie produit, vise l'unanimité des parties prenantes clés. Un ajustement mineur, comme un changement de roadmap, peut se contenter d'un consensus, c'est-à-dire l'absence d'objection forte.
Pour situer où l'on en est, il propose une échelle d'accord à 5 niveaux.
En pratique : l'unanimité est atteinte si la majorité approuve totalement et qu'une minorité approuve avec des réserves mineures ; le consensus, si personne ne se situe au niveau le plus bas. L'intérêt de l'échelle est surtout de rendre visible un désaccord qui, sinon, resterait tu jusqu'à l'exécution.
Une fois les décisions prises, il est nécessaire de soutenir les parties prenantes dans la réalisation de leurs engagements en combinant responsabilisation et accompagnement. Cela passe par une communication transparente, des mises à jour régulières et un suivi rigoureux des actions prévues.
Ce soutien continu renforce la confiance et assure une exécution fluide des plans, tout en maintenant l’alignement sur les objectifs stratégiques.
En cas de problèmes, le PM doit les aborder de manière empathique et constructive. Roman Pichler suggère de les traiter en utilisant le « feedback framework », une réunion en 6 étapes qui a pour but de résoudre et corriger la situation : connexion, objectif, problème, causes, actions et clôture.
Une décision prise n'est pas une décision tenue. Une fois l'adhésion obtenue, il reste à accompagner les parties prenantes dans la réalisation de leurs engagements, en combinant responsabilisation et soutien : communication transparente, points réguliers, suivi des actions.
Quand un blocage apparaît, mieux vaut l'aborder de façon directe et empathique que le laisser s'installer. Roman Pichler propose pour cela un feedback framework, une réunion en six temps : connexion, objectif, problème, causes, actions, clôture. La logique est de traiter le sujet une bonne fois, avec la personne concernée, plutôt que d'accumuler des non-dits.
Cette posture a ses limites elle aussi : elle suppose une relation déjà installée et un minimum de confiance. Sur une partie prenante nouvelle ou hostile, le cadre seul ne remplace pas le temps.
Le plus rentable pour commencer tient en 15 minutes. Cartographie tes 5 parties prenantes les plus influentes et classe-les dans la matrice pouvoir-intérêt. Ça change ta façon de prioriser tes échanges dès la semaine suivante. En investissant dans ces relations, tu rencontres moins de résistances, tu obtiens des résultats plus durables, et ton quotidien de PM s'en trouve allégé.
Pour aller plus loin, Bruce McCarthy et Melissa Appel ont publié Aligned: Stakeholder Management for Product Leaders, entièrement consacré à la gestion des parties prenantes, en cadres simples et illustré d'un cas fil rouge.
Roman Pichler, coach et expert en Product Management, auteur du blog romanpichler.com/blog et de plusieurs livres dont How to Lead in Product Management.
