Pierre-Louis Auger
Beaucoup d'équipes produit connaissent la raison d'être de leur entreprise. Elles peuvent la réciter, elle figure sur le site et dans les decks de séminaire. Puis arrive le moment de prioriser la roadmap du trimestre, et elle ne pèse sur aucune décision. On tranche au volume de demandes, à la pression du dernier comité, ou à l'intuition du plus insistant dans la salle.
Ce décrochage est le sujet de cet article. La raison d'être en tant que telle, sa définition et sa construction, est traitée en profondeur dans notre article sur la construction de la raison d'être d'entreprise. Ici, je m'intéresse à l'étape d'après : ce qui se passe quand on essaie de la faire descendre jusque dans les décisions produit du quotidien, et pourquoi ça coince si souvent.
Avant d'aller plus loin, il faut lever une confusion fréquente, parce qu'on mélange volontiers quatre objets qui ne jouent pas le même rôle. La raison d'être, la vision, la mission et les OKR opèrent à des horizons différents et se révisent à des rythmes différents. Les confondre, c'est se retrouver à réviser tous les trimestres quelque chose qui devrait rester stable, ou à traiter comme immuable quelque chose qui devrait bouger.
Pour creuser la distinction entre vision et stratégie produit ou le fonctionnement des OKR, on les détaille dans des articles dédiés.
Côté produit, la raison d'être joue un rôle d'arbitre : elle sert de critère quand deux options se valent par ailleurs. C'est ce rôle que la suite explore.
Une raison d'être ne prouve son utilité qu'au moment d'un arbitrage. Tant que tout roule, on peut s'en passer sans que ça se voie. Le test arrive quand deux features se valent sur le papier, ou quand un stakeholder pousse sa priorité contre une autre : là, elle donne un critère partagé pour trancher. Sans elle, on décide au ressenti ou au plus insistant en réunion, et les choix produit se contredisent d'un trimestre à l'autre.
Prends un cas courant. Deux demandes arrivent en même temps. Un gros client réclame une intégration sur mesure qui pèse trois mois de développement. L'équipe support, elle, pousse une refonte de l'onboarding. Les deux se défendent avec de bons arguments. Sans critère partagé, c'est souvent le compte le plus stratégique ou la voix la plus forte qui l'emporte. Avec une raison d'être qui dit, par exemple, que le produit existe pour rendre ses utilisateurs autonomes, l'onboarding passe devant, parce qu'il sert cette autonomie à grande échelle quand l'intégration ne sert qu'un client.
La nuance à garder : la raison d'être ne tranche pas tout, et elle n'a pas à le faire. Elle départage les cas où les critères habituels, valeur business et effort, laissent les deux options à égalité. Sur le reste, tes outils de priorisation classiques suffisent.
Une raison d'être écrite seul dans son coin ne tient pas longtemps : personne ne la défend, parce que personne ne l'a portée. En atelier, la direction, les équipes et quelques clients la formulent ensemble, et chacun se retrouve à défendre ensuite ce qu'il a contribué à écrire. Le déroulé qui suit part de ce constat.
Concrètement, une demi-journée en trois temps suffit à dégrossir. D'abord une divergence : chacun formule sa version de la raison d'être produit sans se concerter, ce qui fait remonter les écarts d'interprétation qu'on croyait inexistants. Ensuite une confrontation au réel : on passe chaque version au filtre de deux ou trois arbitrages récents et concrets, pour voir laquelle aurait effectivement aidé à décider. Enfin une convergence : on assemble une formulation unique. La formulation finale importe moins que les désaccords qu'elle a forcés à trancher en chemin.
Pour la convergence, un gabarit aide à structurer sans brider.
La Phrase-Boussole rassemble en quelques lignes ta raison d'être immuable, la vision datée qui en découle, ta différenciation et tes engagements mesurables. Chaque couche garde un rôle et un horizon propres, ce qui les empêche de se confondre. Les OKR, eux, n'y figurent pas : ils viennent en dessous, trimestre par trimestre, pour opérationnaliser la vision. C'est l'énoncé que tu relis à chaque arbitrage, et ce qui le rend utile se joue avant sa version définitive : dès qu'une équipe essaie de le remplir, les désaccords sur la cible ou l'horizon remontent à la surface, là où ils restaient implicites.
Le gabarit :
Notre raison d'être est de [contribution durable, sans date].
La vision qui en découle : d'ici [horizon], [destination datée et concrète]. Pour y arriver, et contrairement à nos concurrents, notre [produit ou service] doit permettre de [différenciation concrète]. Nous nous engageons à [engagement mesurable] et à [engagement mesurable].
Un exemple rempli, pour un assureur cherchant à réengager ses assurés indépendants :
Notre raison d'être est de rendre l'assurance des indépendants compréhensible et pilotable par eux-mêmes, sans dépendre d'un intermédiaire.
La vision qui en découle : d'ici 2032, tout travailleur indépendant peut simuler, ajuster et souscrire sa garantie en autonomie, en moins de dix minutes. Pour y arriver, et contrairement à nos concurrents, notre espace assuré doit passer d'un portail de consultation à un outil de décision autonome. Nous nous engageons à réduire de 40 % le délai moyen de souscription et à porter de 45 % à 75 % la part de contrats compris sans appel au conseiller.
Une fois la Phrase-Boussole posée, elle ne vaut que si les équipes se l'approprient. C'est un chantier à part entière, que je détaille dans l'article sur les leviers pour obtenir l'adhésion des parties prenantes.
Une vision qu'on ne mesure pas se dilue en quelques mois : on la cite encore, mais elle ne pèse plus sur aucune décision. Pour la garder vivante, mieux vaut quelques d'indicateurs suivis régulièrement (plutôt qu'un large panel de data difficile à suivre). Et surtout le réflexe de la questionner elle-même quand ils stagnent (est-elle vraiment pertinente?), avant d'incriminer le produit.
En pratique, garde quatre indicateurs au maximum. Choisis-en qui reflètent la raison d'être plutôt que le simple volume d'activité : si le produit existe pour rendre ses utilisateurs autonomes, le taux d'actions réalisées sans contact support en dit plus long que le nombre de features livrées. Mets en place une revue régulière, mensuelle ou trimestrielle selon ton cycle. Et quand un indicateur stagne, prends l'habitude de questionner d'abord ta raison d'être et sa traduction produit, avant de conclure que le produit seul est en cause.
Reste une question que chaque équipe tranche à sa façon : à quel niveau de granularité la raison d'être doit descendre. Trop haute, elle redevient un slogan de séminaire. Trop fine, elle se confond avec la roadmap et perd son rôle d'arbitre. Le bon niveau se trouve rarement du premier coup, il se règle en observant, arbitrage après arbitrage, ce qu'elle permet réellement de décider.
